KTO SIĘ NIE ROZWIJA TEN SIĘ ZWIJA, czyli o trendach z zakupowego rynku pracy
Co słychać na zakupowym rynku pracy?
Jakie są trendy?
Jakie kompetencje są poszukiwane?
Czy któreś stanowiska uchodzą za „modne”?
KIEDYŚ TO BYŁO, czyli co przeszłość mówi o teraźniejszości
Świat zakupowy zmienia się dynamicznie i świetnie to widać po ofertach pracy. O ile kilka lat temu kariera w zakupach miała charakter liniowy, o tyle teraz opcji i kierunków rozwoju jest wiele.
Kiedyś wiedzieliśmy, że są osoby w zakupach, które rozliczają faktury, wystawiają zamówienia, wywołują dostawy, pilnują odbiorów usług i zajmują się reklamacjami. Są osoby, które robią postępowania zakupowe, negocjują, wybierają dostawców, ustalają zapisy kontraktowe. Są też i ci, którzy zarządzają kategorią zakupową, tworzą strategie, patrzą na zakupy strategicznie. Mieliśmy kupców operacyjnych, taktycznych i strategicznych. Nazewnictwo bywało różne, ale co do zasady wiedzieliśmy, że są kupcy wiodący i kupcy ich wspierający. Wiedzieliśmy też, że „powyżej” kupca wiodącego i category managera, dalszy awans oznaczał prowadzenie własnego zespołu – i od kierownika wzwyż rozpościerała się wizja kariery managerskiej. Specjalizacja pojawiała się na poziomie kategoryzacji – kupcy od zakupu surowców działali z innymi ryzykami, niż kupcy indirect, a kupcy od CAPEXów poruszali się pod presją czasu, ale inaczej rozumianą niż wśród kupców retail. Wiedzieliśmy też, że te podziały mają rację bytu w dużych firmach. W mniejszych firmach zakupowe życie toczyło się w rytmie zaopatrzenia, a zakres zadań w jednej osobie skupiał kilka ról i funkcji.
Kariera w zakupach miała charakter liniowy i wiadomo było, że jak awans to pionowy. Czy to było dobre? Pewnie łatwiejsze do ogarnięcia w kontekście planowania własnej kariery i jednocześnie trudniejsze dla osób ambitnych, ale bez ciśnienia podążania ścieżką managerską.
Tak, czy inaczej rzeczywistość w zakupach diametralnie się zmieniła! Pojawiły się nowe stanowiska, a wraz z nimi możliwości rozwoju poziomego w przeróżnych kierunkach. Zakupy zaczęły się profesjonalizować i w swoich szeregach powoływać zespoły dedykowane konkretnym obszarom, czy projektom. Patrząc na oferty pracy w zakupach można dostać zawrotu głowy od mnogości nazw stanowisk i zakresów zadań.
Niegdyś zakupy były zawodem, którego człowiek uczył się w boju, nierzadko do Działu Zakupów trafiał z przypadku i już tam zostawał rozwijając swoje kompetencje wyznaczane przez organizację, w której pracował. To oznaczało, że ciężko było znaleźć wspólny mianownik pomiędzy zakupami z różnych firm. Praktyki były tak różne, że kiedy zmieniało się pracę nawet na podobne stanowisko, to okazywało się, że sposób działania jest zupełnie inny niż w poprzedniej firmie! Niby nadal był to proces zakupowy, niby procedura opisywała podobne tryby, ale w rzeczywistości trzeba było uczyć się zawodu od nowa. Nie było to łatwe i powodowało sporo zamieszania ze zrozumieniem pojęcia „kupiec”.
Kojarzysz może taką sytuację?
Ktoś ze znajomych, czy rodziny pyta Cię czym się zajmujesz. A Ty nie umiesz
w jednym zdaniu opisać swojej rzeczywistości. Każdego dnia robisz tyle rzeczy, że ciężko to syntetycznie nazwać i wytłumaczyć osobie spoza świata zakupowego.
Nazwa „kupiec”, stara jak świat, nijak nie odzwierciedlała rzeczywistości.
Nazwa „kupiec”, kojarzyła się z rzemiosłem niczym „krawiec”, czy „stolarz”, ale przecież współczesne zakupy to nie handel na średniowiecznych szlakach.
ZAKUPOWY RYNEK PRACY
Co więc przynosi nam teraźniejszość? Większe uporządkowanie? Nazewnictwo adekwatne do zakresu działania?
Bynajmniej!
Okazuje się, że obecny rynek pracy stał się bardzo obfity dla zakupowców!
Obfity, oznacza dużo dostępnych ofert. To dobrze
Obfity, znaczy też, że typów stanowisk jest tak wiele, że trudno uchwycić nadrzędny cel danej roli. To już gorzej
Obfity, znaczy w końcu, że nierzadko mamy do czynienia z ogłoszeniem o pracę, w której stanowisko z nazwy jest strategiczne, a z opisu zadań wymagane jest pokrycie procesu end to end (od wdrażania strategii, po wystawianie zamówień i rozliczanie faktur, przy okazji wdrażając nowe narzędzie, albo procedurę). To pułapka, na którą trzeba uważać!
Obecnie największe zapotrzebowanie notują role związane z następującymi obszarami kompetencyjnymi:
risk & resilience (kluczowe w rolach takich jak: Supplier Risk Manager, czy Business Continuity / Compliance)
digital / analytics (role to Procurement Analyst lub role określane jako Data-driven)
ESG / sustainability (role jasno w nazwie określają obszar specjalizacji np. ESG Procurement Specialist; tutaj nacisk jest położony na etykę sourcingową)
strategic sourcing (role to Category / Strategic sourcing leads)
Nowe kierunki specjalizacji jasno pokazują, że zakupy przesuwają się od operacji do strategii, przy jednoczesnym zarządzaniu ryzykiem i analizą danych.
Jednocześnie spada zainteresowanie rolami operacyjnymi, administracyjnymi, a nawet stricte kupieckimi.
Powód?
Automatyzacja, korzystanie z AI, szersze/głębsze wykorzystywanie platform zakupowych.
Co to oznacza?
Nie wystarczy już sprawne prowadzenie postępowań zakupowych i dowożenie oszczędności!
Złoty trójkąt zakupów, czyli umiejętne zarządzanie ceną, czasem i jakością to za mało, żeby mówić o rozwoju w zakupach.
KOMPETENCJE PRZYSZŁOŚCI stały się aktualne tu i teraz
Rzeczywistość narzuciła dodatkowy wymiar, w jakim poruszają się zakupy. Jest nim ryzyko. Zarządzanie ryzykiem to jedna z kluczowych kompetencji, która daje przewagę na rynku pracy.
Ryzyko niejedno ma imię! Możesz spodziewać się silnego nacisku na zarządzanie ryzykiem, jeśli napotkasz ogłoszenia na takie role:
stanowiska, gdzie zarządzanie ryzykiem jest nadrzędnym celem roli: Supplier Risk Manager, Procurement Risk Manager, Third-Party Risk Manager, Vendor Risk Manager, Supply Chain Risk Manager
stanowiska strategiczne, gdzie ryzyko jest wpisane w charakter zadań i decyzji: Category Manager, Global Category Manager, Strategic Sourcing Manager, Procurement Manager, Head of Procurement
Ryzyko jest podkreślane w stanowiskach managerskich, ale pamiętajmy, że w świecie zakupowym ryzyko zawsze musi iść w parze z ceną, jakością i terminowością. Różni się tylko typ ryzyk – ich zakres i złożoność rośnie wraz z poziomem stanowiska:
analityk wskazuje ryzyka i opracowuje scenariusze mitygacji
specjalista/kupiec zarządza ryzykami operacyjnymi
manager strategiczne zarządza ryzykami
head zarządza portfelem ryzyk
Jakie inne kompetencje stanowią siłę zakupów? Innymi słowy, co rozwijać i podkreślać w CV, żeby wyróżnić się na rynku pracy?
Zarządzanie ryzykami
Umiejętności komunikacyjne, w tym umiejętność przedstawiania wniosków z analiz jako storytelling oraz komunikacja językiem C-level
zarządzanie relacjami z interesariuszami (z ang. „stakeholders”, zarówno dostawcami, jak i klientami wewnętrznymi)
Negocjacje jako komunikacja nastawiona na cele
Umiejętności analityczne, gdzie wartością jest umiejętność wnioskowania
Znajomość technologiii wykorzystanie jej do poprawy efektywności procesów i wyników
Myślenie procesowe
Znajomość zasad zarządzania projektami
„MODNE” ROLE ZAKUPOWE i pułapki w nich czyhające
Nacisk na poprawę efektywności procesów, zarządzanie ryzykami, transformację cyfrową oraz podnoszenie rangi zakupów do roli partnera strategicznego w biznesie spowodowały, że w świecie zakupowym zaczęły pojawiać się nowe role:
Procurement Excellence Manager – celem jest standaryzacja procesów, wdrażanie best practices, ustawianie KPI
Category Lead / Category Manager – nazwa znajoma, ale funkcja nowego typu! Oto weszła era na zarządzanie kategorią jako mini-biznesem
Supplier Relationship Manager (SRM) – celem jest rozwój relacji i wartości z dostawcami
Digital Procurement Manager – celem jest wdrażanie narzędzi, automatyzacja
Sustainability / ESG Procurement Lead– jako stróż zrównoważonych zakupów
Procurement Business Partner – celem jest wsparcie biznesu, bliska współpraca ze interesariuszami, link pomiędzy zakupami a biznesem
🩷Nazwy tych stanowisk brzmią dumnie. Jeśli zakres obowiązków idzie w parze z tytułem roli – super! Szukanie takich stanowisk to może być patent dla osób wypalonych zakupowo, szukających nowych wyzwań i oderwania od zakupowej „bieżączki”.
⚠️Na co uważać?
Nazwa stanowiska nie zawsze odzwierciedla realny wpływ na biznes i zakres odpowiedzialności. Trzeba więc wnikliwie czytać ogłoszenia o pracę, a na rozmowach rekrutacyjnych zadawać pytania badające, czy:
„Strategia” to w praktyce po prostu raportowanie i administracja
„Business Partner” to de facto reaktywne odpowiadanie na potrzeby biznesu
„Excellence” sprowadza się do pilnowania procedur, nie ich rozwijania
„Digital” to rola czysto wdrożeniowa zamiast transformacyjnej
Jak więc rozpoznać realnie strategiczne stanowisko?
Sprawdź:
Jaki będzie poziom wpływu na decyzje biznesowe
Jaki będzie zakres i charakter dostęp do interesariuszy (np. C-level)
Czy odpowiedzialność będzie za wynik, a nie tylko proces
Jaki będzie zakres decyzyjności (budżet, strategia, negocjacje)
Jak są definiowane mierniki sukcesu danej roli (value vs. compliance)
„SO WHAT?”, czyli o czym mówi ten artykuł?
Ten artykuł, choć nie wprost, mówi o poczuciu sensu z wykonywanej pracy. To sens powoduje, że mamy satysfakcję i że mamy siłę dalej działać w chwilach kryzysu.
Ten artykuł mówi o szukaniu rozwoju i możliwościach, jakie obecnie daje rynek.
Ten artykuł ma na celu zaprosić Cię do zadania sobie pytania „czy moja praca ma sens i czy mam pomysł na swój dalszy rozwój”.
***
Właśnie kończysz czytanie.
Możesz wrócić do swoich obowiązków. Nic się nie wydarzy, świat się nie zatrzyma.
Możesz też dać sobie jeszcze chwilę na refleksję. Zatrzymać się i sprawdzić, czy idziesz zawodowo w dobrym kierunku.
Zrób szybki skaning swojej sytuacji zawodowej, czyli:
.Przeanalizuj rynek i trendy. Zauważ, które elementy z tego artykułu Cię interesują, martwią, zastanawiają, a następnie wyszukaj więcej informacji w tym zakresie
Oceń pozycję w firmie. Najpierw oceń pozycję zakupów, jako całej funkcji. Następnie oceń swoją pozycję z perspektywy wpływu jaki ma Twoja rola
Określ obszary, które Cię interesują, w których chcesz się rozwijać
Zrób szczery audyt własnych kompetencji pod kątem określonych wcześniej obszarów
Wyznacz scenariusze działania i określ czy masz przestrzeń do rozwoju w organizacji, w której pracujesz, czy jednak musisz „wyjść na rynek”?
Być może czytasz to wszystko i czujesz, że jakoś Cię to dotyka, ale pojęcia nie masz co z tym dalej zrobić.
Daj znać, skontaktuj się ze mną. Porozmawiamy o Twoich potrzebach: i rekrutacyjnych i rozwojowych.
Jedną z możliwości jest mentoring, którego celem może być przeprowadzenie Cię przez proces zmiany. W procesie mentoringu pomagam zakupowcom odnaleźć sens pracy, określić cele, znaleźć motywację do rozwoju i siłę, żeby konsekwentnie „iść po swoje”.
Nie zrobię niczego za Ciebie. Efekty będą Twoją zasługą.
Ja będę towarzyszyć, kibicować, dbać o realizację celów.
Wiem, że rezultaty pozytywnie Cię zaskoczą, jeśli tylko zaufasz procesowi i skupisz się na tym, na co masz wpływ.
Monika Osiecka
Head of People & Culture
PROFITIA
Intelligence Brief
Więcej analiz, mniej szumu.
Otrzymuj spostrzeżenia dotyczące zakupów, negocjacji i rynków dostawców. Bez spamu.