Kryzys jako przewaga: jak zakupy mogą wykorzystać czasy geopolitycznych wstrząsów

Czytając ostatnio różne teksty o napięciach wokół cieśniny Ormuz oraz z CIPS, przypomniałem sobie znane powiedzenie: „Never waste a crisis” / „Never let a crisis go to waste” – w wolnym tłumaczeniu: „nie marnuj kryzysu”.

Wyjaśniając przy okazji, to hasło bywa często przypisywane Winstonowi Churchillowi, jednak nie ma jednoznacznego potwierdzenia, iż użył dokładnie tak sformułowanej frazy; Churchill rzekomo ją wypowiedział, a sama idea funkcjonowała w obiegu wcześniej. Za to wiemy, że w czasach współczesnych to zdanie weszło do politycznego mainstreamu dzięki Rahmowi Emanuelowi, który – komentując kryzys finansowy – podkreślał, że wstrząs może otworzyć okno na zmiany, których normalnie nie da się zrealizować. W listopadzie 2008 r. cytowano go słowami: “You never want a serious crisis to go to waste. And what I mean by that is an opportunity to do things you think you could not do before.” Podobny motyw pojawił się także w wypowiedziach Hillary Clinton. W marcu 2009 r., podczas spotkania w Parlamencie Europejskim, mówiła o „niewyrzucaniu kryzysu” jako szansie na pozytywny wpływ m.in. na klimat i bezpieczeństwo energetyczne.

Gdy spojrzeć na ostatnie kilkanaście lat, trudno nie zauważyć, że kryzysy – mniejsze i większe – regularnie wchodzą w codzienność firm i łańcuchów dostaw: kryzys finansowy, pandemia COVID‑19, wojna w Ukrainie, napięcia i ataki Huti na żeglugę w rejonie Morza Czerwonego, a także zdarzenia pokazujące kruchość globalnych szlaków transportowych. Właśnie dlatego obecny kontekst Ormuzu przywołał mi obraz z 2021 roku: Ever Given i Kanał Sueski. Jeden incydent w „wąskim gardle” potrafił na kilka dni zatrzymać ruch, tworząc kolejkę setek statków i blokując globalne przepływy handlowe szacowane na ok. 9 mld USD dziennie.

To klasyczny efekt świata zoptymalizowanego pod efektywność (Just In Time), a nie odporność. Pojedyncze zakłócenie uruchamia lawinę kosztów: trasy się wydłużają, rośnie presja na klauzule typu force majeure, w tle idą w górę koszty ubezpieczeń. W takiej rzeczywistości zakupy przestają być funkcją „od zamawiania”. Coraz częściej stają się centrum ciągłości, stabilizacji kosztów i zarządzania ryzykiem.

I tu wracamy do „nie marnuj kryzysu”. W zakupach i zarządzaniu łańcuchem dostaw kryzys jest nie tylko zagrożeniem — jest też darmowym testem warunków skrajnych, który bezlitośnie pokazuje: gdzie mamy ryzyko koncentracji, gdzie nie ma alternatyw, gdzie brakuje widoczności „w głąb” łańcucha, a gdzie kontrakty są zbyt słabe. Od nas zależy, czy potraktujemy to wyłącznie jako pożar do ugaszenia, czy jako impuls do zbudowania przewagi na kolejne wstrząsy.
[CIPS.org; Wikipedia; independent.co.uk; lloyds.com]

Geopolityka to nie „temat dla zarządu” – to codzienna praca zakupów

Łańcuchy dostaw są dziś globalne, wielowarstwowe i w dużej mierze zależne od żeglugi morskiej oraz kilku krytycznych „wąskich gardeł” (chokepoints). W efekcie napięcia polityczne, konflikty czy incydenty na kluczowych szlakach błyskawicznie przekładają się na dostępność, ceny, czasy dostaw i warunki kontraktowe — często zanim temat trafi na oficjalną agendę zarządu.

McKinsey Global Institute zwraca uwagę, że poważne zakłócenia w łańcuchach dostaw przestały być rzadkimi wyjątkami. Kryzysy powtarzają się w pewnych interwałach, na przykład krótkie 1-2 tygodniowe problemy pojawiają się co około 2 lata, a takie długie ponad 2 miesięczne co około 4,9 lat. Firmy muszą świadomie zarządzać ekspozycją na ryzyko i równoważyć efektywność kosztową z odpornością, ponieważ wstrząsy stały się stałą cechą otoczenia biznesowego. W praktyce dział zakupów wchodzi w kryzys w trzech rolach jednocześnie:

• Strażnik ciągłości dostaw - zapewnia, że materiały dotrą mimo wstrząsu. Uruchamia alternatywne źródła, priorytetyzuje dostawy pod kątem marży i rozbraja ryzyko koncentracji (single source, single port). To właśnie zależność od jednego węzła logistycznego lub dostawcy sprawia, że „odległy” kryzys może zatrzymać linię produkcyjną w ciągu kilku dni.

• Stabilizator kosztów i kapitału obrotowego - ogranicza skoki cen i zabezpiecza płynność. Negocjuje mechanizmy indeksacyjne, analizuje wpływ frachtu na TCO (Total Cost of Ownership) i zarządza konsekwencjami dla kapitału obrotowego (dłuższe czasy dostaw, większy zapas w drodze).

• Arbiter kontraktowy – zarządza roszczeniami o siłę wyższą (force majeure) i renegocjacjami. W warunkach zakłóceń rośnie liczba powołań na force majeure, ale kupiec musi odróżniać sytuacje realnie uniemożliwiające wykonanie od prób przerzucenia kosztów na kupującego. I co kluczowe: obok analizy prawnej trzeba równolegle uruchamiać alternatywny sourcing i plan ciągłości. Jeśli zabezpieczeń nie ma — kryzys jest najlepszym argumentem, by je wdrożyć.

Force majeure to postanowienie umowne, które reguluje, co się dzieje, gdy nadzwyczajne zdarzenia poza kontrolą stron uniemożliwiają realizację zobowiązań. Różnice w brzmieniu klauzuli potrafią istotnie przesuwać ryzyko. To nie jest tylko „temat dla prawników”. Warto więc pytać dostawcę nie tylko o cenę i termin, ale też o to, jak zarządza ryzykiem.

Odporności nie da się „dokleić” w ostatniej chwili. Gdy kryzys trwa, organizacja płaci za wcześniejsze błędy: zbyt agresywne JIT bez buforów i brak mapowania ryzyk w głąb łańcucha.
[CIPS.org; mckinsey.com; lloyds.com]

Ever Given - Lekcja z 2021 roku

Kiedy kontenerowiec Ever Given utknął w Kanale Sueskim, świat zobaczył, jak „lokalny” incydent zmienia się w globalny kryzys. W analizie Port Economics odnotowano m.in. ponad 430 statków oczekujących w kolejce oraz szacunek wstrzymania ok. 9 mld USD wartości handlu dziennie. Część armatorów rozważała lub wykorzystała opłynięcie Afryki, co wiązało się z ok. 7–10 dodatkowymi dniami żeglugi. Lloyd’s podkreśla, że takie punkty jak Suez, Ormuz czy Bab al Mandab są strategicznie wrażliwe, a ich blokady generują natychmiastowe skutki i długi „ogon” operacyjny (zatory, przesunięcia, presja na dostępność jednostek i kontenerów). W jaki sposób szacować ryzyko i przygotować się na zdarzenie?

Kryzys nie musi być wojną. Wystarczy jeden incydent w wąskim gardle, by zakupy i logistyka musiały przejść w tryb „ciągłość + kontrakty + koszty” – natychmiast. [porteconomicsmanagement.org; lloyds.com]

Cieśnina Ormuz podręcznikowy przykład wąskiego gardła

„Historia magistra vitae est” (historia nauczycielką życia) - powiedzenie Cycerona dobrze pasuje do łańcuchów dostaw. Podkreśla, że wiedza o przeszłości jest fundamentem teraźniejszych działań i chroni przed powtarzaniem błędów. Po lekcji z Kanału Sueskiego i obserwując eskalację napięć, naturalnie pojawia się pytanie: czy dało się przewidzieć blokadę, oszacować ryzyko i przygotować alternatywy?

Cieśnina Ormuz to podręcznikowy przykład wąskiego gardła (chokepoint), gdzie geografia i polityka tworzą ryzyko systemowe. Międzynarodowa Agencja Energetyczna (IEA) wskazuje, że przez Ormuz przepływało w 2025 r. średnio ok. 20 mln baryłek dziennie ropy i produktów, co odpowiada ok. 25% światowego morskiego handlu ropą. Co ważne, możliwości ominięcia cieśniny są ograniczone – IEA szacuje dostępne alternatywne zdolności przekierowania rzędu 3,5–5,5 mln baryłek dziennie, co przy skali przepływu pokazuje, jak niewielki jest poziom bezpieczeństwa. Równolegle EIA (U.S. Energy Information Administration) podaje, że w 2024 r. przez Ormuz przechodziło ok. 20% światowego handlu LNG, głównie z Kataru, a duża część tego wolumenu trafiała na rynki azjatyckie. IEA dodaje, że LNG z Kataru i ZEA w istotnej części nie ma realnej alternatywnej drogi wyjścia na rynek w razie poważnego zakłócenia tranzytu. Wąskie gardło Ormuz dotyczy bardziej produktów rafinowanych niż ropy naftowej.

Dla zakupów oznacza to, że wzrost cen ropy i gazu szybko przenika do kosztów wielu kategorii: transportu, opakowań, tworzyw, komponentów, usług logistycznych i ubezpieczeń. A to uderza nie tylko przez podwyżki cen, ale też przez presję na skracanie kontraktów, większą zmienność czasu dostaw i rosnące koszty finansowania zapasu (kapitał obrotowy).
[porteconomicsmanagement.org; iea.org; eia.gov; mckinsey.com]

Alternatywne szlaki

W kryzysie geopolitycznym rynek próbuje omijać ryzyko trasami alternatywnymi, ale „czas to pieniądz”. Problem w tym, że alternatywy bywają wyraźnie droższe i wolniejsze. Port Economics oraz EIA pokazują, że przy unikaniu rejonu Bab al Mandab/Morza Czerwonego (ryzyku ataków Huti) i wyborze trasy wokół Przylądka Dobrej Nadziei, przykładowy rejs z Zatoki Perskiej do europejskiego hubu ARA (Amsterdam Rotterdam Antwerp) może wydłużyć się z ok. 19 do niemal 35 dni. Dla zakupów oznacza to nie tylko opóźnienia, ale też większy zapas „w drodze”, presję na bufory bezpieczeństwa i wyższy koszt finansowania. Lądową alternatywą są rurociągi omijające Ormuz (saudyjski Wschód–Zachód do Yanbu oraz ZEA Habshan–Fudżajra). To jednak tylko częściowe obejście — przy skali tranzytu przez Ormuz alternatywy mają ograniczoną przepustowość, pozostaje również ryzyko Huti.
[porteconomicsmanagement.org; eia.gov]

„Never waste a crisis”: jak przekuć kryzys w trwałą przewagę Zakupów

Kryzys jest brutalnym audytem – ale też najlepszym argumentem, aby przekonać organizację do inwestycji w odporność. Mimo że pandemii COVID-19 minęły lata, wiele organizacji wciąż wpada w te same pułapki. Raporty podkreślają potrzebę rozumienia ekspozycji na ryzyko i budowania odporności w świecie regularnych wstrząsów. Według raportów, firmy mogą tracić średnio 40% rocznego zysku co dekadę z powodu zakłóceń. CIPS wskazuje od 20 lat, jak przekuć doświadczenia kryzysowe w praktyki zakupowe.
[cips.org; mckinsey.com]

• Mapowanie łańcucha dostaw „w głąb” (Dostawcy dostawców: Mapowanie Wielopoziomowe - Multi-tier Mapping). W zakupach zwykle dobrze znamy dostawców bezpośrednich, ale ryzyko często kryje się kilka poziomów dalej — u poddostawców i producentów materiałów (Tier 2/3). To właśnie tam pojawiają się wąskie gardła, których nie widać w codziennej pracy, dopóki coś się nie stanie. Skupienie się na produktach generujących 80% zysku to absolutne minimum strategiczne.
  Przypadek firmy Cisco [mitsmr.pl] po trzęsieniu ziemi i tsunami w Japonii jest przywoływany jako przykład proaktywnego podejścia: wcześniejsze przygotowanie na kryzys, powołanie sztabu kryzysowego, mobilizację organizacyjną oraz konieczność szybkiego mapowania ekspozycji dostawców w Japonii.
  
  

• Przebudowa podejścia: od „lean” do odporności projektowanej (Resilience-by-Design). W praktyce oznacza to m.in. ograniczanie koncentracji ryzyka: w krytycznych kategoriach jeden dostawca nie powinien brać większości wolumenu (Zasada 60% jako polityka wewnętrzna). To świadoma decyzja zarządcza, która ułatwia uruchamianie alternatyw. Taka polityka sprzyja bardziej regionalnemu układaniu łańcucha dostaw: przesuwaniu zakupów bliżej rynków zbytu (nearshoring) albo do krajów postrzeganych jako stabilniejsze (friendshoring).
  
  

• Zakupy z mandatem decyzyjnym. W kryzysie Zarząd potrzebuje scenariuszy, wpływu na wynik i decyzji „tu i teraz”. To moment, w którym zespół Zakupów może przejść z roli wykonawczej do strategicznej – pod warunkiem, że mówi językiem ryzyka, marży i ciągłości. W pierwszych godzinach kryzysu liczy się to, by zrobić porządek z informacją i decyzjami. Sztab (zakupy + logistyka + planowanie + finanse + prawny) ustala wspólnie jedną listę priorytetów. Potem warto przy tym stole zostać także w „czasach spokoju”: rozwijać mapowanie w głąb, porządkować kontrakty oraz budować system ostrzegania i zarządzania (role, progi decyzyjne i dane).
  [cips.org; mckinsey.com; mitsmr.pl]
  

Lekcje z Kanału Sueskiego i – dziś - z Ormuzu pokazują, że skala przepływów jest ogromna, a obejścia ograniczone. To uczy jednego: odporność nie może opierać się na jednej trasie, jednym regionie i jednym dostawcy (single-sourcing). Dywersyfikacja (tam, gdzie ma sens oczywiście), elastyczne kontrakty i przygotowane alternatywy to nie „koszt”, tylko ubezpieczenie przed utratą ciągłości. Kryzysy będą wracać. Jako zakupy nie czekajmy na „normalność” — pytajmy i działajmy: co z tego kryzysu nam zostanie, żeby było nam łatwiej następnym razem?
[CIPS.org; mckinsey.com, iea.org]

Źródła:

• CIPS.org [cips.org/knowledge-and-insight],
• EIA (U.S. Energy Information Administration) - Red Sea attacks increase shipping times and freight rates [eia.gov],
• IEA (International Energy Agency) – Strait of Hormuz [iea.org],
• Lloyd’s Futureset – Geopolitical conflict: additional insight [lloyds.com],
• McKinsey Global Institute – Risk, resilience, and rebalancing in global value chains [mckinsey.com],
• Port Economics, Management and Policy. Oil Transportation and Major Chokepoints [porteconomicsmanagement.org/pemp/contents/part5/ports-and-energy/oil-transportation-and-major-chokepoints/],
• MIT Sloan Management Polska – [mitsmr.pl/transformacja-organizacyjna/jak-stworzyc-lancuch-dostaw-odporny-na-kryzys/]

Marcin Rzepus
Senior Consultant | PhD, MCIPS